El proyecto que parecía rentable… hasta que empezó a ejecutarse

Por qué el margen aprobado en un presupuesto puede desaparecer entre desviaciones, riesgos operativos y costes que nadie controla a tiempo

El presupuesto estaba aprobado.

Los costes parecían controlados.

El equipo conocía los plazos y el margen previsto justificaba aceptar el proyecto.

Sobre el papel, la operación era rentable. Pero comenzaron los pequeños desvíos.

Una compra que debía realizarse dentro de tres meses tuvo que adelantarse.

Una persona clave del equipo causó baja y fue necesario reorganizar el trabajo, buscar un sustituto y asumir un periodo de adaptación.

Una maquinaria importada llegó más tarde de lo previsto.

El proveedor revisó el precio.

El transporte se encareció.

El calendario se prolongó y la empresa tuvo que financiar durante más tiempo materiales, personal y proveedores. Ninguno de estos hechos parecía suficiente, por separado, para poner en riesgo el proyecto.

El problema apareció cuando se acumularon.

Al finalizar, la empresa había facturado lo previsto, había cumplido con el cliente y podía incluso presentar el proyecto como un éxito.

Sin embargo, el margen prácticamente había desaparecido.

Porque la rentabilidad de un proyecto no se decide cuando se prepara el presupuesto.

Se protege durante toda la ejecución.

El presupuesto no es el control de rentabilidad

Un presupuesto es una previsión. No una garantía.

Refleja lo que la empresa espera que ocurra si el alcance, los tiempos, los costes y las condiciones externas se mantienen dentro de lo previsto.

Pero un proyecto real rara vez se comporta exactamente como fue presupuestado.

El error no está en que aparezcan desviaciones. El error está en detectarlas cuando ya no queda margen para corregirlas.

Muchas empresas revisan el resultado del proyecto al final, cuando comparan lo facturado con los costes acumulados.

Para entonces, la rentabilidad ya no puede protegerse. Solo puede explicarse.

Un proyecto no debería controlarse únicamente preguntando cuánto se ha gastado hasta hoy.

La pregunta realmente útil es:

¿Cuánto costará terminarlo y qué margen quedará entonces?

Para responder hay que actualizar periódicamente cuatro cifras:

— ingresos comprometidos;
— costes ya ejecutados;
— coste estimado de lo que todavía falta por ejecutar;
— y margen previsto al cierre.

Ese último dato —el margen previsto al terminar— es el que permite actuar antes de que la desviación se convierta en pérdida.

Una baja laboral también es un riesgo económico del proyecto

A veces pensamos en los imprevistos como grandes accidentes, averías o decisiones equivocadas.

Pero una situación tan cotidiana como la baja de una persona clave puede desmarcar por completo el presupuesto.

La empresa puede seguir soportando costes y obligaciones vinculados al trabajador ausente y, al mismo tiempo, necesitar otra persona para cubrir el puesto.

Aparecen entonces varios impactos simultáneos:

— coste de sustitución;
— tiempo de búsqueda y selección;
— formación o adaptación;
— menor productividad inicial;
— reorganización del equipo;
— y posibles retrasos en actividades dependientes de esa función.

No es solo un problema de recursos humanos.

Es un riesgo de coste, plazo, capacidad y tesorería.

La defensa no consiste en adivinar quién va a enfermar.

Consiste en evitar que todo el proyecto dependa de una única persona: documentar funciones críticas, formar perfiles de respaldo, mantener una red de colaboradores y prever capacidad adicional para los momentos sensibles.

Una investigación desarrollada en España sobre la gestión práctica de contingencias en empresas constructoras concluyó precisamente que las organizaciones no se protegen únicamente con dinero. También utilizan reservas de tiempo, inventario, capacidad y recursos adicionales para absorber incertidumbre y variabilidad.

Cuando el proyecto depende de una importación

El riesgo aumenta cuando el proyecto necesita maquinaria, componentes o materias primas procedentes de otro país.

Una cotización puede ser válida hoy y dejar de serlo antes de que la empresa llegue a formalizar la compra.

En mi propia práctica he visto precios de proveedores extranjeros aumentar un 20 % en una semana.

Y el precio del equipo no es la única variable.

También pueden cambiar:

— los aranceles;
— el tipo de cambio;
— el coste del transporte;
— las primas de seguro;
— la ruta disponible;
— el tiempo de tránsito;
— los gastos de almacenamiento;
— y la fecha en la que el activo podrá empezar a producir.

La UNCTAD advierte que la volatilidad de los fletes se está convirtiendo en una condición habitual, impulsada por tensiones geopolíticas, cambios en la política comercial y fragilidad en las cadenas de suministro. Como referencia de la magnitud de estos movimientos, el índice de transporte marítimo de contenedores de Shanghái promedió en 2024 un nivel un 149 % superior al de 2023.

El Banco Central Europeo también señala que la incertidumbre comercial y arancelaria está afectando a las decisiones de inversión, especialmente en sectores manufactureros profundamente integrados en cadenas globales.

En este entorno, presupuestar una planta productiva con precios fijos durante doce o dieciocho meses puede ser una ficción.

El proveedor no garantiza el precio indefinidamente.

La naviera no garantiza la ruta.

La aduana no garantiza el plazo.

Y el mercado no garantiza que los aranceles o las condiciones comerciales sean los mismos cuando llegue el momento de importar.

¿Cuánto conviene reservar para imprevistos?

No existe un porcentaje válido para todos los proyectos.

Una reserva del 5 % puede ser suficiente para un trabajo corto, repetitivo, con alcance cerrado, proveedores conocidos y datos históricos fiables.

En un proyecto con incertidumbre normal, una referencia práctica del 5 % al 10 % puede resultar razonable.

Cuando intervienen varios proveedores, existe complejidad técnica, los plazos son inciertos o pueden producirse modificaciones, esa reserva puede situarse entre el 10 % y el 20 %.

Pero en proyectos privados de larga duración —como montar una planta productiva, ampliar una fábrica, realizar una obra industrial o implantar una nueva línea de producción—, mi experiencia ha sido distinta.

La cifra que mejor me ha funcionado es el 25 %.

No porque esperara gastar necesariamente ese importe.

Tampoco porque quisiera inflar el presupuesto.

Sino porque un proyecto largo acumula riesgos que no siempre pueden identificarse cuando se toma la decisión de invertir:

— bajas y rotación de personal;
— cambios de productividad;
— prolongación del calendario;
— variación de precios;
— costes financieros;
— ajustes técnicos;
— retrasos de proveedores;
— volatilidad logística;
— y decisiones que todavía no han podido tomarse.

En Estados Unidos, el Departamento de Energía utiliza un enfoque basado en riesgos y exige que sus estimaciones de proyectos trabajen con un nivel de confianza mínimo del 80 %, integrando los efectos tanto de costes como de retrasos en el calendario. No parte de un porcentaje único, sino de la probabilidad real de completar el proyecto dentro del presupuesto.

Una referencia profesional publicada por PMI propone añadir protección del 20 % a determinados presupuestos y calendarios, pero también señala que cada empresa debe ajustar esa cifra a sus resultados históricos, incluso elevándola al 25 % cuando esa sea la experiencia real de la organización.

Por tanto, el porcentaje no debería elegirse porque “siempre se ha hecho así”.

Debe responder a cuatro preguntas:

— ¿cuánto dura el proyecto?
— ¿qué parte depende de terceros?
— ¿qué variables no controla la empresa?
— ¿qué muestran los proyectos anteriores?

El 25 % no debería aparecer como una única bolsa de dinero

No pondría una sola línea llamada «imprevistos: 25 %».

La protección debe dividirse y controlarse por capas.

Presupuesto base

Incluye los costes que hoy pueden estimarse y documentarse con un grado razonable de fiabilidad.

Contingencia operativa

Cubre riesgos vinculados a la ejecución: sustituciones, incidencias técnicas, productividad, pequeños ajustes dentro del alcance y prolongaciones razonables.

Protección frente a volatilidad externa

Recoge variaciones de transporte, aranceles, seguros, divisas, almacenamiento, bloqueos y evolución de precios.

Reserva de dirección

Permanece disponible para riesgos que todavía no pueden identificarse de forma concreta, pero que podrían afectar a un proyecto largo o complejo.

Margen comercial

Es el beneficio que la empresa espera obtener y debe calcularse después de incluir las reservas anteriores.

La AACE distingue expresamente la contingencia del margen, de las grandes modificaciones de alcance, de la reserva de dirección y de determinados efectos de escalada de precios o divisas. Mezclarlo todo en una única partida impide saber qué parte del proyecto ha consumido la protección y qué parte ha destruido realmente el beneficio.

La reserva no es beneficio.

Tampoco es una autorización para gastar más.

Es el mecanismo que evita que una desviación previsible convierta una inversión rentable en una pérdida.

Cómo defender un proyecto en este escenario

Una reserva económica ayuda, pero no basta.

La protección debe comenzar antes de firmar.

Limitar la vigencia de las ofertas

Una oferta basada en maquinaria importada, transporte internacional o materias primas volátiles no debería mantenerse abierta durante meses.

Debe indicar con claridad hasta qué fecha son válidos los precios y qué partidas quedan sujetas a revisión.

Incorporar cláusulas de actualización

El contrato debe prever qué ocurre si cambian significativamente los aranceles, el flete, el seguro, el tipo de cambio o el precio del proveedor.

La empresa no debería asumir en solitario una volatilidad que no controla.

La redacción concreta dependerá del país y del contrato, pero económicamente debe existir un mecanismo para recalcular.

Cobrar anticipos suficientes

El anticipo debería cubrir, al menos, los compromisos irreversibles que la empresa tenga que asumir: pedidos de maquinaria, fabricación especial, reservas de transporte o compras no recuperables.

Financiar durante meses una inversión del cliente con la tesorería del proveedor es una de las formas más rápidas de convertir un proyecto rentable en un problema de caja.

Trabajar con pagos por hitos

Cada fase completada debe activar una parte de la facturación.

Los pagos por hitos reducen el capital inmovilizado y permiten comprobar si el proyecto continúa siendo financieramente sostenible antes de seguir comprometiendo recursos.

Formalizar los cambios de alcance

Una modificación solicitada por el cliente no es un gesto comercial sin coste.

Debe cuantificarse, aprobarse y reflejarse en precio y plazo antes de ejecutarse.

Preparar alternativas

Proveedor alternativo.

Ruta logística alternativa.

Solución técnica sustitutiva.

Personal de respaldo.

Subcontratista disponible.

No siempre será posible utilizarlos, pero buscarlos cuando el problema ya ha ocurrido suele ser mucho más caro.

Establecer límites de parada

Antes de comenzar, la empresa debería decidir qué desviaciones obligan a detenerse y recalcular.

Por ejemplo:

— aumento relevante del coste estimado de terminación;
— retraso superior al límite asumible;
— pérdida de una condición esencial de suministro;
— cambio arancelario;
— o consumo anticipado de la reserva.

Continuar trabajando sin revisar el proyecto no elimina el problema.

Solo aumenta la cantidad de dinero ya comprometida.

El presupuesto debe mantenerse vivo

En un entorno de incertidumbre constante, un presupuesto aprobado hace seis meses puede haber dejado de representar la realidad.

Por eso, los proyectos largos deberían revisarse como mínimo cada quince días.

Y semanalmente durante fases críticas de compra internacional, transporte, instalación o puesta en marcha.

En cada revisión habría que actualizar:

— coste ejecutado;
— compromisos ya adquiridos;
— coste pendiente actualizado;
— previsión de finalización;
— tesorería necesaria;
— reserva consumida;
— y margen previsto al cierre.

No se trata de rehacer el presupuesto cada semana.

Se trata de no seguir tomando decisiones con cifras que ya no existen.

La rentabilidad no se demuestra al presupuestar

Aceptar un proyecto con un margen atractivo no significa que la empresa vaya a obtenerlo.

El presupuesto solo abre una posibilidad. La ejecución decide el resultado.

Y en un mercado marcado por aranceles, conflictos, bloqueos, costes logísticos cambiantes y dependencia de cadenas internacionales, proteger un proyecto exige algo más que calcular correctamente el coste inicial.

Exige reservas reales.

Contratos adaptados.

Financiación ordenada.

Alternativas disponibles.

Y una revisión constante del coste de terminar.

Porque en el entorno actual no podemos adivinar exactamente qué va a ocurrir.

Pero sí podemos evitar que un único acontecimiento inesperado convierta un proyecto aparentemente rentable en una pérdida.

La rentabilidad de un proyecto no se decide cuando se aprueba el presupuesto.

Se protege hasta el último día de ejecución.

En la Biblioteca Profesional de Larina Story Lab encontrarás herramientas para revisar costes, margen y rentabilidad antes y durante la ejecución de un proyecto.

🔴 Acceso gratuito limitado hasta el 31 de agosto:

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¿Con qué porcentaje de contingencia trabajas en tus proyectos? ¿Y cuándo fue la última vez que comparaste esa cifra con lo que ocurrió realmente?